2012年底，鞍鋼建設規范董事會工作啟動。張廣寧表示，設立董事會是鞍鋼完善法人治理結構、建立大集團運作模式的重要步驟。通過建立董事會，集團將決策納入制度化、規范化、程序化軌道，提高科學決策、民主決策、依法決策水平，確保決策質量。同時，新模式下鞍鋼集團的決策權和管理權、執行權將全面分離，進一步理順內部關系。

為強化集團公司管控能力，提高區域子公司的運營協同能力，2012年10月中旬，鞍鋼成立了集團公司籌建委員會和區域子公司籌建與運營領導小組，以及10個專業組。截至2013年3月底，組建工作全面完成，鞍鋼集團公司和兩個區域子公司機關人員全部經公開招聘產生。至此，鞍鋼組織架構發生重大變化，在原先鞍山鋼鐵集團和攀鋼的基礎上，單獨設立更高層級的鞍鋼集團公司，管控這兩家區域子公司，改變了過去由鞍山鋼鐵集團部分領導代管攀鋼的含混不清狀況。按照精干高效原則，總部機關設部門13個，編制定員160人，同過去相比減少7個部門，定員減少307人。

同時，鞍鋼正理順內部產業管理體系，鋼管事業部、綜合實業板塊、工程技術板塊、金融服務板塊、化工事業板塊、信息產業等6大板塊的組建正緊鑼密鼓地進行。鞍鋼集團及其區域公司、板塊籌建工作完成后，鞍鋼組織架構和管控體系將全面理順。鞍鋼集團對其放權搞活，讓他們直接面向市場，兩年內扭虧為盈。

鞍鋼黨委宣傳部負責人告訴記者，一系列改革措施促進了企業生產經營進入良性發展，廣大干部職工看到了浴火重生，再創輝煌的希望，精神狀態熱情飽滿。去年集團在副處級以上干部中開展查找問題、建言獻策活動，2349人共上報工作建議8358條、272萬字;在廣大職工中開展弘揚“鞍鋼憲法”精神，實名制“網絡問企”活動，共收到各項意見、建議65195項，其中64701項已由基層單位解決。

鞍鋼集團公司和兩個區域子公司的人員競爭上崗活動，也激發了干部職工愛崗競聘的“鯰魚”效應。經過選聘、招聘等形式，攀鋼7名干部進入鞍鋼總部機關領導層。此前在攀鋼宣傳部工作的周軍，經選拔成為集團宣傳部企業文化與公共關系處副處長，從攀枝花來到數千里之外的鞍山工作。面對這一選擇，他表示，他相信鞍鋼在經歷大改革、大調整后，會釋放新能量、呈現新面貌，他對企業前景看好，愿意將個人發展與企業緊緊“綁”在一起!

——新鞍鋼期待輕裝前進

人員多、負擔重，以及由此帶來的勞動生產率低下等，一直是鞍鋼作為傳統國企的“老大難”問題。記者采訪了解到，盡管生產經營和企業改革取得進展和突破，但歷史包袱和人員負擔，嚴重制約著鞍鋼的長遠穩定發展。

企業辦社會負擔重，廠辦大集體企業運營困難、改制推而不動，是困擾鞍鋼的兩個老問題。盡管前幾年進行了企業辦社會職能分離的改革，但鞍鋼兩個主要生產基地所在的鞍山市和攀枝花市都是依鋼而生，城市接納能力不足，這項改革進行得并不徹底，鞍鋼仍然還承擔著教育、醫療、房產等社會職能。比如，鞍鋼至今還承擔這部分住房的物業管理，并負責為所在城市供應煤氣，僅這兩部分與社會價格的差價損失，僅2011年和2012年合計達到11.62億元。

鞍鋼共有廠辦大集體企業395戶，在職員工8.3萬人、退休人員7.6萬人。上世紀七八十年代，大型國有企業為安置上山下鄉回城青年和接納企業職工子女就業，出資開辦了大量集體企業。這些集體企業為國企提供配套產品和服務，緊緊依靠和伴隨國企而生。市場經濟改革后，國企對產品和服務進行市場化采購，多數集體企業競爭力薄弱，生存困難。目前，鞍鋼廠辦大集體企業中，正常生產的企業僅占40%，其余處停產、半停產狀態。